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Retail : 5 conseils 
pour booster sa stratégie digitale

Comment créer des liens web-to-store et store-to-web pour connaître 
et optimiser le parcours des consommateurs ? C’est la question que se pose Rémy Doehaerd, account director au sein du pôle Biens de Consommation & Services chez WAX Interactive, agence de marketing digital. L’auteur de cette tribune donne cinq conseils à destination des acteurs de la distribution pour booster leur stratégie digitale.

  1. Connecter ses outils entre eux

Rien que sur la sphère digitale, les marques activent déjà une multitude de leviers qui demandent un pilotage via des outils dédiés. La liste peut être longue selon la maturité de la marque, et on pense notamment à Google Adwords pour le SEA, un DSP pour le pilotage des Adexchanges, et tous les autres partenaires plus ou moins spécifiques aux business de chaque marque. A ces outils d’acquisition viennent s’ajouter leurs homologues pour la fidélisation (Datamart, CRM, routeurs, …), pour les réseaux sociaux, le mobile, etc. Pour y voir plus clair, il est primordial de connecter toutes ces sources de trafics entre elles, autour d’un réceptacle commun, pour connaître la qualité de son trafic et optimiser ses investissements. Mais une grande partie du trafic sur site ira acheter en magasin, et c’est souvent là où nous perdons la trace des consommateurs. Pour maintenir le lien, une interconnexion des outils / plateformes est essentielle. Par exemple, la mise en place d’un programme de fidélité, en parallèle de la dernière version de Google Analytics pour identifier de manière unique chaque personne, permettra de suivre le trafic web-to-store généré, et inversement.

  1. Multiplier les points de contact

Le temps où l’e-mail était le seul et unique point de contact entre une marque et son consommateur est révolu. Depuis l’émergence des réseaux sociaux, puis celle du mobile, une marque bénéficie de multiples canaux pour communiquer ; mais surtout ses consommateurs peuvent choisir et changer de canal du jour au lendemain. Par exemple, on peut préférer recevoir des notifications push via l’application de la marque plutôt que par e-mail. Afin d’anticiper ces changements et garder le contact avec ses consommateurs, il est primordial de leur proposer toute la panoplie de ses supports de communication dès les premiers échanges. Chaque support doit être associé à une promesse forte pour garder l’intérêt du consommateur. Sur une année, pensez au nombre de fois où l’internaute pourra se désinscrire d’une newsletter, supprimer une application de son mobile, « unliker » une page…

  1. Digitaliser ses points de vente

Le terme « digitalisation du point de vente » peut faire peur car il fait tout de suite penser à des projets lourds en termes d’investissements si l’on veut équiper ses magasins de vitrines tactiles ou même de tablettes, des projets qui proposent pourtant une vraie expérience interactive avec le visiteur. Or il existe une multitude de façons de commencer la digitalisation de ses enseignes. Bien sûr, plus l’expérience proposée est créative et innovante, plus elle saura attirer du monde et faire le « buzz ». Il est intéressant de miser sur le QR code, une technologie assez ancienne à l’échelle du mobile (mais assez récente au sein de notre ère cénozoïque !) qui – si le concept est bien expliqué au consommateur – permet de faire déclencher une action sur le mobile du visiteur en magasin. L’opération de base ne coûtera que le développement d’un jeu-concours mobile et la génération des QR code. Un cran au-dessus, la technologie iBeacon permet par exemple d’interagir avec le porteur de l’application de l’enseigne lorsque celui-ci est dans le magasin si une balise est posée. On peut également imaginer la pause de capteurs pour des expériences en réalité augmentée.

  1. Proposer une expérience différenciante

Déployer un arsenal de technologies ne sera pas suffisant pour susciter l’intérêt du consommateur sans une expérience innovante et créative qui différenciera la marque de ses concurrents. L’idée créative est la clé du concept, et la technologie vient amplifier sa résonnance. D’une simple idée utilisant les supports existants à la création de dispositifs sur-mesure (application, écrans interactifs) : les solutions sont multiples pour s’adapter à chaque budget et objectifs. Le but est le même : donner envie au consommateur d’interagir avec la marque, lui donner envie de partager son expérience avec ses amis, lui donner envie de revenir pour découvrir plus en détail la marque et ses produits. C’est la qualité du concept et de sa réalisation qui engagera un climat de confiance et qui permettra au consommateur de laisser ses informations personnelles et à la marque d’initier une relation personnalisée avec lui.

  1. Impliquer tout le monde dans l’entreprise

Bien sûr, pour que tout se mette en place, tous les intervenants au sein de l’entreprise doivent jouer le jeu. Cela concerne les différents responsables de pôle pour les sociétés qui internalisent les compétences, ou les agences pour celles qui externalisent les ressources. Le personnel en magasin est aussi un élément clé sans qui le lien avec le monde physique ne pourra se faire (demande de carte de fidélité, mise en avant des dispositifs d’engagement en magasin, …). Ce travail en équipe est la clé pour améliorer la performance des investissements au global, mais également campagnes par campagnes ou levier par levier. Surtout, il permet d’apporter un niveau de connaissance bien plus large et précis que dans un fonctionnement en silo.

Article paru sur : topcom.fr

10 questions incontournables pour aborder un projet de marketplace

Livre Blanc SQLI marketplace

En cette période de forte pression sur l’économie et de démultiplication de la concurrence, deux des principales perspectives de croissance qui se présentent aux entreprises sont l’extension territoriale et l’agrandissement de l’offre en propre à de nouveaux univers de produits. Néanmoins, qu’il s’agisse de s’implanter dans un pays ou de proposer de nouveaux biens et services à ses clients, ces deux leviers comportent intrinsèquement des limites, qui parfois sont perçues comme un confinement.

Outre la difficile nouvelle donne économique, le phénomène grandissant de la transformation numérique des organisations pousse l’ensemble des acteurs de l’entreprise chargés d’identifier les réserves de croissance à étudier les désormais incontournables modèles digitaux.

Les directions générales sont généralement séduites à l’idée d’actionner un troisième levier : la création d’une marketplace

Dans ce contexte, les directions générales, du e-commerce, des ventes, du marketing, du développement, … sont généralement séduites à l’idée d’actionner un troisième levier que représente la création d’une marketplace (1), à la croisée des chemins de l’économie traditionnelle et du numérique, des frontières géographiques et des univers de produits. Ainsi, les sociétés brick and mortar traditionnelles disposant d’un site e-commerce jouissant d’une audience intéressante et monnayable ainsi que les entreprises possédant une ou plusieurs marque(s) à forte notoriété sont de plus en plus nombreuses à envisager l’activation de ce nouveau levier de croissance.

Rassemblant de manière directe et synthétique dix questions essentielles et incontournables, ce guide pratique s’adresse en priorité aux acteurs clés de ces entreprises, qui souhaitent appliquer le modèle de la marketplace à leur contexte et savoir si cette démarche a concrètement un sens pour leur entreprise. Une lecture concise pour se faire une idée très claire de la manière la plus concrète et efficace d’aborder un projet de marketplace.

Nos experts sont passionnés !

Notre agence digitale et notre ESN imaginent et créent de véritables histoires d’amour avec les marques et les organisations. WAX Interactive et SQLI Enterprise sont à vos côtés pour affiner votre stratégie digitale, accélérer votre relation client, digitaliser vos services et industrialiser vos productions digitales, à la conjonction des métiers et de l’IT.

Nos équipes d’experts passionnés, spécialistes et polymorphes travaillent, échangent et innovent en permanence au sein de nos agences, véritables laboratoires d’idées, de stratégies et d’analyse des bonnes pratiques. Parfaite usine à repenser les challenges pour répondre à vos enjeux business, SQLI entretient une réflexion permanente et disruptive sur les sujets clés pour les marques et les organisations à l’ère du digital.

Pour en savoir plus, contactez-nous !

(1) Le chiffre d’affaires des marketplaces en France ne cesse de progresser. Selon les derniers chiffres publiés par la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad, janvier 2015), les places de marché sont bien implantées dans le paysage français du e-commerce, et généreraient 21% du volume d’affaires des 40 plus grands e-commerçants français.

La création de « marketplaces » en plein essor. A qui le tour ?

La création de « marketplaces » en plein essor

Le concept des places de marché n’est pas nouveau. Amazon, Rueducommerce, PriceMinister pour ne citer que quelques acteurs majeurs, ne sont pas nés d’hier. Pourtant, les places de marché profitent aujourd’hui d’un second souffle. 2014 a vu un essor fracassant avec une croissance à deux chiffres des ventes.

Tout le monde connaît les places de marché !

Deux tiers des internautes français auraient déjà utilisé une place de marché, pour acheter ou vendre. Un bon score, qui bondit à 95% lorsque l’on explique clairement ce qu’est une marketplace(1). Oui, le concept n’est pas forcément maitrisé par les consommateurs. Il faut avouer qu’entre les places de marché transactionnelles (qui permettent le paiement) et celles qui se limitent à la mise en relation (sans paiement en ligne) on peut s’y perdre. C-Discount, Darty, La Fnac ou encore Nature et Découvertes ne sont plus que de simples sites e-commerce, mais des places de marché à part entière.

On distingue 3 types de marketplaces :

  • Les pure-players, type Amazon, qui sont spécialisés dans la vente en ligne exclusive. Les vendeurs tiers (particuliers et professionnels) peuvent s’inscrire et profiter d’outils prédéfinis.
  • Les hybrides, type FNAC, qui cumulent vente on et off-line.
  • Les spécialistes : il s’agit de places de marché thématiques, souvent positionnées sur des niches.

Les raisons du succès des places de marché

Les chiffres de l’année 2014 sont éloquents. Selon la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad), les places de marché concentrent 21% du volume d’affaires des 40 plus grands e-commerçants français. Sur une année, les ventes y ont explosé de 54%. Au total, c’est un CA de 2 milliards d’euros que les marketplaces génèrent en France. Comment expliquer ce succès ? Les places de marché accompagnent l’évolution du e-commerce. Oui, il existe aujourd’hui de plus en plus de boutiques en ligne, mais cette multiplication de l’offre n’est pas sans conséquences. Les acheteurs sont méfiants face à un vendeur inconnu et cherchent de la réassurance. Les places de marché – avec leur statut tiers de confiance, de garant des processus – limitent les doutes.

Les places de marché ont de nombreux atouts :

  • Elles concentrent un choix important, qui facilite l’expérience d’achat pour l’internaute ;
  • Le service est assuré par la place de marché et des indicateurs viennent rassurer le client (paiement sécurisé, moyens de contact, etc.) ;
  • Pour des commerçants indépendants, les places de marché apportent une bonne visibilité et génèrent des ventes complémentaires (moyennant une commission et parfois un abonnement mensuel).

Tout le monde semble y gagner. Le e-commerce standard est-il ainsi condamné ? Non, mais les enseignes qui souhaitent se développer doivent tenir compte de cette solution. Muer en marketplace est une excellente solution pour se diversifier, mutualiser les coûts et ainsi optimiser les prix et la marge.

Alors, prêts pour construire votre marketplace ?

Construisons ensemble votre cadrage de projet : business plan, benchmark de solutions et plateformes e-commerce existantes, marketing relationnel, cahier des charges pour créer votre marketplace et prendre votre envol !

 

Source : (1) baromètre Mirakl/Sorgem/IBM sur la perception des marketplaces en France

eMerchandising 4.0

Au fil du temps, les solutions de e-merchandising évoluent pour répondre aux besoins des e-marchands qui gagnent en maturité, grâce à des technologies permettant de mettre en œuvre des solutions toujours plus complexes, plus performantes et plus intelligentes.

Ces solutions arrivent à un palier, et devraient bientôt passer un nouveau stade de maturité, l’ère du eMerchandising 4.0, en intégrant les besoins de monétisation du merchandising des distributeurs et des marques.
Pour rappel, le e-merchandising consiste à optimiser la présentation de son offre produit pour optimiser les ventes sur un site e-commerce. L’objectif ultime est donc de présenter le bon produit, au bon client, au bon endroit, au bon moment, et au bon prix.

eMerchandising 1.0

A l’origine, et c’est encore le cas pour un certain nombre de e-marchands, l’intégralité du e-merchandising est réalisé à la main. Cela signifie de choisir manuellement, et quotidiennement, les produits à pousser dans les zones chaudes, la page d’accueil, les landing pages ou autres espaces de push. Certains sont très peu actifs, d’autres au contraire, relaient les opérations commerciales, mettent en avant les produits qui sont à l’image de leur marque ou de leur enseigne, les nouveautés tendance ou bien les prix cassés…
C’est l’ère eMerchandising 1.0 où tout est fait manuellement, où chaque visiteur voit la même offre. 

Dans cette version, seuls des espaces dédiés peuvent être contribués. Les listes de produits dans les catégories et les résultats de recherche n’embarquent aucune intelligence de merchandising. Et évidemment, plus le nombre d’emplacements de “push” est grand, plus la charge de travail est importante pour un résultat qui peut laisser à désirer.

eMerchandising 2.0

Puis, on s’est dit que dépenser tant de temps en merchandising pour présenter la même offre à tout le monde, du maquillage à des hommes et des après-rasages à des femmes, c’est un peu dommage…
Et puis, avouons-le, Amazon a montré le chemin à tout le monde sur ce sujet, et donné des habitudes aux consommateurs…

Sont donc arrivées des solutions permettant d’enregistrer la navigation des visiteurs, pour les reconnaître à chaque passage, comparer leur navigation à d’autres clients, pour leur pousser les produits qui statistiquement performent le mieux.
Le merchandising est donc automatisé et personnalisé, on pousse des produits liés au comportement et affinités du visiteur, c’est le Merchandising 2.0. 
Pour les meilleures solutions, on y branche les flux de stocks, de commandes, de CRM, pour être plus pertinent, voire même être cross-canal en prenant en compte les informations tous canaux confondus. Certains vont jusqu’à brancher un flux météo pour pousser des offres localement différentes en fonction du climat !
Dés eMerchandising 2.0, les solutions les plus sérieuses se basent sur des algorithmes puissants avec des mécanismes de machine learning, et des capacités de traitements énormes pour manipuler en temps réel des volumes de données gigantesques, en utilisant des solutions Big Data.

eMerchandising 3.0

Puis, on s’est dit que tout automatiser, c’est bien, mais finalement, un distributeur a besoin de mettre de l’intelligence dans son merchandising. Choisir, en fonction des endroits sur le site, et parmi les articles qui correspondent au visiteur, si on pousse la plus forte marge, la nouveauté, la promotion, la marque de distributeur, fait partie du coeur de métier du distributeur, celui-là même qui le distingue de son concurrent.
Des Middle-Office sont donc apparus sur ces solutions, permettant de paramétrer finement le comportement de la solution avec des règles métier, mixant Merchandising 1.0 et 2.0 et offrant la naissance de Merchandising 3.0.
Globalement, on en est là, entre eMerchandising 3.0 pour les mieux équipés, et eMerchandising 1.0 pour les autres.

Alors, quel est le prochain stade ? A quoi ressemble Merchandising 4.0 ?

Et bien le besoin vient des distributeurs, les sites e-commerce qui distribuent des marques. Le business model des distributeurs repose sur la marge de ses ventes, certes, mais aussi sur les revenus du merchandising. Les têtes de gondoles, les PLV, apportent des revenus non négligeables. Le web fait encore office d’exception et les seules opérations payantes sont généralement gérées à la main sur la home page ou quelques landing pages.
L’ère du eMerchandising 4.0 sera donc un mix de eMerchandising 3.0 et d’un outil de d’advertising de type RTB, permattant de monétiser le merchandising. 
Ces solutions offriront un nouveau Middle-Office aux marques, leur permettant de poser des enchères sur leurs produits, par rapport à des profils de clients et des patterns de navigation. Puis, ces solutions croiseront les produits ayant le plus d’affinité avec le profil du visiteur, correspondant aux règles du marchand, avec les enchères des marques, pour proposer les produits qui satisferont aux plus de critères.
Les marques en ont besoin pour promouvoir leurs produits dans leurs différents circuits de distribution, et les distributeurs pourront ajouter un revenu à leur site e-commerce, celui-là même qui est nécessaire à leur rentabilité. Il ne reste plus qu’à inventer la solution !

Parcours clients

Web, mobile ou tablette, la stratégie des enseignes doit aujourd’hui s’appuyer sur une connaissance détaillée des usages et des comportements du consommateur 2.0. Or il existe des techniques spécifiques pour étudier le parcours des consommateurs et permettre de faire les bons choix stratégiques.

Eric Marillet – Directeur conseil UX/Ergonomie

Un expérience globale

C’est aujourd’hui une évidence pour tous les commerçants : internet, le mobile ou les tablettes font partie intégrante de l’expérience vécue par les consommateurs. Recherche d’information sur les produits, comparaison de prix, réservation, achat et paiement, partage sur les réseaux sociaux, etc.
Les interactions entre les enseignes et leurs clients sont nombreuses et les canaux utilisés de plus en plus souvent mixés pour composer une expérience globale, toujours plus riche, et fortement interactive.
Dès lors, pour garantir une plus grande efficacité commerciale, il est nécessaire de bien comprendre les nouveaux usages et d’identifier les différents points de contacts entre la marque et ses clients.

Observer les consommateurs pour comprendre les usages

Première étape de la démarche lorsqu’on souhaite étudier et comprendre l’expérience client : l’observation.
En s’inspirant des techniques utilisées en sociologie, en ethnologie ou en marketing, cette phase d’observation va mixer des méthodes très diverses : sondages ou enquêtes en ligne, entretiens avec des clients, tables rondes consommateurs (focus groups), observation directe en contexte réel (shadowing), analyse des données des clients, etc.
Tous les moyens sont bons pour décortiquer les différents comportements et isoler les usages émergents. Données chiffrées, verbatims, photos ou vidéos, tous les éléments ainsi récoltés permettront d’identifier des comportements récurrents, la place des différents canaux dans la vie du client, et les scénarios consommateurs les plus représentatifs.

Ce type d’étude du comportement met ainsi à mal les schémas établis de longue date, et en particulier ceux qui existaient avant l’avènement d’Internet et du mobile. Par exemple, la célèbre « ménagère de moins de 50 ans » des agences de publicité est devenu obsolète, et s’est changée en « Digital Mum » qui utilise tous les médias à sa disposition pour s’informer sur les produits, chercher des bons de réductions sur le net et faire de bonnes affaires en achetant sur les sites de ventes privées.

Les marques du quotidien comme les enseignes de grande distribution l’ont bien compris, en proposant désormais des plateformes de marques ou des sites e-commerce qui facilitent la tâche de ces mamans connectées.

Identifier des consommateurs type

Sur la base des données récoltées lors de l’observation, on peut ensuite élaborer des profils types de consommateurs (personas), véritables archétypes de clients, représentatifs des différents comportements observés.
Synthétisé sous forme de posters ou de fiches, chaque « persona » présente une personne fictive dont les caractéristiques correspondent à un des groupes de consommateurs identifiés.
Pour plus de réalisme, le « persona » possède ainsi un nom, un âge, une profession, un profil de consommateur, des besoins, des attentes, des éléments de caractère et de vie quotidienne, etc.
Ainsi « Chasseur de promos », « Ultra-modeuse », « e-Shopping-addict » ou « Social buyer » deviennent autant de modèles permettant aux designers et à l’équipe projet de garder en permanence à l’esprit les consommateurs et utilisateurs bien réels à qui seront destinés les futurs services numériques.

Cartographier les parcours clients

Profil Experience MapComplémentaire des « personas », la création d’une « experience map » (cartographie du parcours client) s’avère être également un outil particulièrement utile et efficace pour mieux comprendre et identifier les points d’amélioration de l’expérience client.

Volontairement très graphique, cette « experience map » est une vue globale de l’ensemble des points de contact entre les consommateurs et une enseigne, et permet d’identifier avec précision les types d’itérations, la durée et la récurrence des contacts, les actions réalisées, les différents canaux utilisés (store, web, mobile, borne, etc.) et le niveau de satisfaction perçu.

En proposant une vue fragmentée du parcours des consommateurs, et en analysant chacune des étapes de manière individuelle, « l’experience map » met alors en évidence les failles du parcours client, portant ainsi l’attention sur les moments les plus critiques.
C’est par exemple ainsi qu’ont été mis en évidence les ravages du « showrooming », cette pratique qui consiste pour le consommateur moderne à se rendre dans un commerce physique pour évaluer, tester, essayer un produit qu’il achètera ensuite à un meilleur prix sur Internet, le plus souvent auprès d’une autre enseigne.

Exemple d'expérience map - #1

Exemple d’expérience map – #1

 

Exemple d'expérience map - #2

Exemple d’expérience map – #2

Se mettre dans la peau de l’utilisateur final

Au final, cette approche qui mêle observation des usages et cartographie de l’expérience client, aide les différentes parties prenantes du projet à se mettre « dans la peau » des consommateurs réels, et entre ainsi dans un véritable processus de « design centré utilisateur ». C’est également une excellente manière d’identifier les opportunités d’optimisation ou d’innovation pour apporter plus de confort, de satisfaction ou de services aux clients. Cette approche client-centrique sert alors de support à l’enseigne pour faire le choix stratégique des canaux sur lesquels il est nécessaire de concentrer son attention et ses ressources.

Le e-Merchandising

Qu’il soit prospect tout fraîchement acquis ou, à l’extrême, client récurrent et fidèle, chaque internaute arrivant sur un site marchand démontre implicitement une attraction pour des produits de la boutique. Dès lors, l’enjeu principal pour le commerçant est d’orienter chaque internaute vers l’offre qui le séduira au point de transformer sa visite en commande ! Le bon produit, au bon prix, au bon endroit, au bon moment. Tel est l’objectif de taille que tout web-marchand doit satisfaire sur un marché ouvert, à forte concurrence, où toutes les boutiques sont en total libre service.

Pierre Benci – Consulant e-commerce SQLI

MaÎtrise de la descente produit :  l’essor du searchandising

La qualité de la présentation de son catalogue est un levier pour optimiser sa performance e-commerce puisque la navigation dans le catalogue est une étape clé du processus d’achat en ligne. Tel un fluide dans un entonnoir, chaque client doit pouvoir facilement accéder au produit qui l’intéresse.
Le risque encouru en cas d’échec est de taille puisque la majeure partie des internautes qui ne trouvent pas « leur » produit en moins de deux minutes quittent le site et, pour moitié d’entre eux, ne reviennent jamais.
Le concept de searchandising tend à rapprocher les travaux d’optimisation de la recherche interne et les actions de merchandising de son site e-commerce. Son principe est d’utiliser la recherche et la navigation produit comme principal levier de merchandising.
FredHopper, Compario font partie des plateformes qui proposent d’améliorer les rendements des fondamentaux de l’e-merchandising tout en facilitant grandement les travaux d’enrichissement du catalogue. Positionnés comme intermédiaires entre la plateforme e-commerce (back-office) et la boutique en ligne (front-office) ces outils proposent de nombreuses fonctions d’e-merchandising et de searchandising.

  • Transformation des données des produits à partir de règles et d’expressions régulières
  • Création de caractéristiques virtuelles à partir de traitements dynamiques sur les données
  • Réorganisation de l’arborescence du catalogue et constitution d’arbres multiples
  • Gestion de facettes par niveau d’arborescence et suivant le contexte de navigation
  • Configuration de dictionnaire de synonymie et de suggestions de recherche.

Au-delà des actions permettant de faciliter la descente produit, les outils de searchandising tendent à proposer des dispositifs d’incitation à la vente et d’animation de la boutique.
Ils intègrent donc des fonctions puissantes basées sur des règles marketing avancées.

  • Rayonnage dynamique ; navigation par tags ou encore personnalisation de la navigation
  • Ordonnancement variable ou prédéterminé des produits
  • Mise en avant produit suivant la navigation et le contexte
  • Liaison de produits pour la vente croisée (up & cross-sell) ou le groupement (bundle)
  • Conseiller virtuel ou agent conversationnel.

Imaginez entrer dans une boutique de vêtements dans laquelle vous avez essayé un pull la veille. le vendeur ne vous reconnaît pas, il ne sait pas distinguer que vous êtes une femme ou un homme et vous propose une veste qui n’est pas disponible dans votre taille. Impensable ?!

Personnalisation : à chaque client « son » site

Imaginez entrer dans cette même boutique et voir l’agencement des rayons et des produits se modifier pour correspondre exactement à vos attentes. Impossible, évidemment, pour des raisons physiques !
En revanche, dans le monde virtuel du web il est envisageable de proposer autant de boutiques qu’il peut y avoir de clients. L’idée étant que, sur la même base de produits et services qui constituent un catalogue, le site filtre et trie instantanément l’offre pour proposer au visiteur l’arrangement qui lui plaira le plus. Voilà l’objectif de la personnalisation dynamique !

Grâce à la personnalisation, chaque client peut, en premier lieu, être orienté vers les produits et les offres qui l’intéressent le plus. Cette orientation peut porter sur la navigation à proprement parler ou sur des suggestions de produits ou d’offres. Les exemples sont nombreux :

  • Dès son arrivée, rediriger l’internaute vers son univers produits préféré
  • Lui restituer son dernier panier non finalisé ou lui remémorer ses produits récemment vus
  • Présenter des offres promotionnelles ou des évènements ciblés et contextualisés
  • Lors d’une recherche, mettre en avant les produits et les facettes les plus attrayants et utiles
  • Configurer l’environnement de recherche pour correspondre à ses habitudes de navigation
  • À la visualisation d’un produit, suggérer des produits annexes correspondant à ses goûts
  • Mettre en avant les avis des internautes les plus intéressants pour lui.

Quand on pense « personnalisation » on pense à Amazon ; le précurseur en la matière qui propose notamment des conseils d’achat spécifiques à (presque) chaque client.
Pour définir des conseils pertinents, Amazon analyse les données de navigation et d’historique d’achat puis segmente les clients suivant des critères comportementaux.
Pour être encore plus pertinent, Amazon cherche à corriger les données comportementales en invitant chaque internaute à se prononcer sur la pertinence des produits qui sont poussés par les algorithmes de recommandation.

Plus qu’un traitement complexe sur les données, il s’agit là de mise en place de procédure d’apprentissage par l’expérimentation et l’ajustement.
L’intelligence artificielle est donc déjà présente dans l’univers du commerce en ligne !

Le 13 juin 2014, la loi dite Hamon entre en vigueur

Emarchands, vous avez jusqu’au 13 juin 2014 pour modifier vos CGV

Chaque site eCommerce a des responsabilités qui sont de plus en plus encadrées par la loi.  Que l’on parle de délai de paiement, de conditions de remboursement ou encore de frais de retour, chaque aspect est régi par les lois sur la vente à distance.

Le 13 juin s’appliqueront de nouvelles règles qui, pourtant, n’ont que très peu été communiquées aux eMarchands. Evidemment, nous vous recommandons vivement de modifier vos Conditions Générales de Vente avant cette date, mais surtout, ces dispositions doivent être appliquées dans votre entreprise. Vous avez donc la responsabilité de former vos équipes et de modifier les process internes concernés par ces modifications de loi.

Pour vous simplifier la tâche, voici les principales mesures qui évoluent au 13 juin 2014 et que vous devrez respecter dès cette date.

Délai de rétractation

Le délai de rétractation passe de 7 à 14 jours.
Ce délai démarre à la signature d’un contrat pour les services et à la réception du colis pour les biens.
Vos clients ont donc désormais 14 jours pour changer d’avis et renvoyer leurs produits, sans avoir à fournir de justification.

Dans le cas d’une commande de plusieurs produits avec une livraison multiple, le délai court à partir de la livraison du dernier produit.

Remboursement

En cas de demande de remboursement, vous disposez de 14 jours pour rembourser votre client par le même moyen de paiement que celui qu’il a utilisé.
Avec son accord, vous avez toutefois la possibilité de lui proposer un autre moyen de paiement.

Problème de livraison

En cas de perte ou d’endommagement des produits livrés durant la livraison et à condition que le client choisisse son transporteur (autre que ceux proposés par l’eMarchand), l’eMarchand sera exonéré de sa responsabilité.

Obligation d’information

Les informations à destination des clients doivent être mieux mises en valeur :

  • mentionner l’obligation de paiement au moment de la commande
  • informer le consommateur des conditions et frais de retour
  • indiquer les modalités d’application du droit de rétractation (délais, conditions…)
  • indiquer les moyens de paiement acceptés au plus tard au début du processus de commande

Sources

Cross-canal : des parcours clients « on demand »

[vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]

La relation client n’est plus linéaire, exclusive d’un canal et continue : le parcours client devient fluide, interruptible, « on demand » selon l’humeur, l’équipement, les besoins et le contexte du consommateur.

[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner width= »2/3″][vc_column_text]Le consommateur ne fait plus de distinction entre le réel et le virtuel.

Au cours du processus menant à l’achat, il passe avec aisance et plaisir de l’un à l’autre plusieurs fois, et sans que ça ne lui pose de problème. Il peut très bien comparer des produits sur Internet, aller les voir en magasin et les acheter en ligne pour une livraison à domicile ou pour bénéficier d’un code promotion.

Les canaux de distribution s’adaptent et deviennent nécessairement interdépendants.

Des sociétés traditionnelles  (“brick and mortar”) ont su s’adapter et projeter une stratégie de commerce en ligne; l’inverse est aussi vrai: des entreprises présentes uniquement sur le net, les “pureplayers”, se consolident en s’implantant dans le monde réel par l’intermédiaire de boutiques physiques.[/vc_column_text][/vc_column_inner][vc_column_inner width= »1/3″][vc_column_text css= ».vc_custom_1398700896970{background-color: #efefef !important;border-style: none !important;} » el_class= »encart »]81% des internautes qui ont acheté en magasin, sur catalogue ou online ont au moins une fois préparé leur achat sur Internet.
(Source : Baromètre FEVAD-Médiamétrie/NetRatings sur les comportements d’achats des Internautes 2011).[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_single_image image= »4077″ css_animation= »top-to-bottom » border_color= »grey » img_link_large= »yes » img_link_target= »_self » img_size= »entry_with_sidebar » css= ».vc_custom_1398696850882{margin-bottom: 0px !important;border-bottom-width: 0px !important;padding-bottom: 0px !important;} »][vc_column_text css= ».vc_custom_1398699649469{margin-top: 0px !important;margin-right: 0px !important;margin-left: 0px !important;border-top-width: 0px !important;border-right-width: 0px !important;border-left-width: 0px !important;padding-top: 0px !important;padding-right: 0px !important;padding-left: 0px !important;} »]

Des parcours clients continus, des canaux interdépendants

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Citroën | Parcours clients : le retour d’expérience

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/4″][vc_single_image image= »4081″ border_color= »grey » img_link_target= »_self » img_size= »119X119″ el_class= »no-margin-top no-margin-bottom »][vc_column_text el_class= »clientcite no-margin-top »]Hervé Richard
Responsable Digital
Direction Marketing
et Communication
Citroën.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width= »3/4″][vc_column_text el_class= »no-margin-top »]SQLI – Quels sont les changements liés à la vente en concession, avec des parcours clients de plus en plus multicanal ?

Hervé Richard

Les clients sont surinformés à leur arrivée en magasin, et cela modifie le rôle du vendeur, vers plus de conseil, plus de technicité autour des modalités de financement, d’assurance et d’offres de reprise.
La mise en place du configurateur 3D en magasin a été un moment riche d’enseignements : les interfaces doivent être évidentes, naturelles, « aussi simples qu’une poignée de porte ! », elles viennent soutenir la relation avec le conseiller et n’en sont pas les concurrentes.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_single_image image= »4082″ alignment= »center » border_color= »grey » img_link_target= »_self » img_size= »sqli-845″ css= ».vc_custom_1398699597504{margin-bottom: 0px !important;border-bottom-width: 0px !important;padding-bottom: 0px !important;} »][vc_column_text css= ».vc_custom_1398699636343{margin-top: 0px !important;border-top-width: 0px !important;padding-top: 0px !important;} »]

Le configurateur en ligne de Citroën

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Globalement, le cycle de décision avant l’achat s’est réduit, le nombre d’essai de véhicules également, grâce à la fluidité de ce parcours d’information multicanal et la performance des configurateurs en ligne. Nous allons aller plus loin sur ce point avec des visites toujours plus immersives de nos véhicules.

Dans cette variété de points de contacts et d’interactions, l’unification de l’expérience client est un objectif incontournable car elle permet à la marque de :

  • mieux accompagner le client dans son rapport avec la marque grâce à une forte cohérence de l’information diffusée quelque soit le support,
  • baisser le coût d’acquisition et optimiser le niveau de fidélisation des clients grâce aux synergies des canaux de communication et de distribution offline et online,
  • augmenter le niveau de connaissance (profil et comportement) des clients de la marque afin d’augmenter la conversion,
  • effectuer des économies liées à la mutualisation des systèmes d’information. La mise en commun des données permettant la simplification de la structure d’information.

La problématique n’est plus de choisir un canal de distribution, ni d’en privilégier un au détriment d’un autre, mais de les allier, de les travailler en synergie. La satisfaction client et la fidélisation qui en découlent est un objectif en soi.

Etude

Cette expérience multicanal uniforme et continue, est susceptible d’entraîner un niveau de satisfaction [du client] plus grand, favorisant une relation à long terme basée sur la confiance.

Selon l’étude « Analyse du comportement multicanal du client en termes de satisfaction : quels sont les facteurs influençant sa satisfaction globale ? » menée par Anne Marianne SECK (Maître de conférences en Sciences de gestion, Université Paul Cézanne, Aix Marseille) et Mbaye Fall DIALLO  (enseignant-chercheur (ATER) à l’Université Paris 13 et Docteur en Sciences de Gestion de l’Université Paul Cézanne Aix- Marseille 3).
 
 

Citroën | Services clients : le retour d’expérience

SQLI – Comment les nouvelles technologies renouvellent-elles votre relation client, voire votre métier?

Hervé Richard

Le plus marquant est le développement de notre surface de contact prospects et clients au travers de services innovants.
Le service Multicity (www.multicity.citroen.fr) a été conçu pour diversifier notre rapport aux déplacements, offrir des services pratiques et à valeur ajoutée à nos cibles. En retour, cette connaissance nous permet de mieux capter et comprendre les habitudes de voyages, de déplacement des utilisateurs, clients ou non. Pari réussi avec ce portail dont les utilisateurs sont pour 40% non clients de la marque Citroën, faisant de notre service une référence pour les déplacements multimodaux.

[/vc_column_text][vc_single_image image= »4084″ alignment= »center » border_color= »grey » img_link_target= »_self » img_size= »sqli-845″ css= ».vc_custom_1398751855081{margin-bottom: 0px !important;border-bottom-width: 0px !important;padding-bottom: 0px !important;} »][vc_column_text css= ».vc_custom_1398751942978{margin-top: 0px !important;border-top-width: 0px !important;padding-top: 0px !important;} »]

Citroën Multicity – le portail de la mobilité

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Bébé 9 | Relation client clients : le retour d’expérience

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/4″][vc_single_image image= »4085″ border_color= »grey » img_link_target= »_self » img_size= »119X119″ el_class= »no-margin-top no-margin-bottom »][vc_column_text el_class= »clientcite no-margin-top »]Christelle Podevin
Directrice Marketing,
Communication & web
Bébé 9[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width= »3/4″][vc_column_text el_class= »no-margin-top »]SQLI – Pour Bébé 9, quelles innovations ou améliorations de la relation client sont permises par le digital ?

Christelle Podevin

La captation de notre cœur de cible, les parents et futurs parents de 20 à 40 ans, est facilitée par les réseaux sociaux qui nous permettent d’adresser une communauté d’intérêts bien identifiée et de capter ce moment de vie particulier. A titre d’exemple, 35 000 fans nous suivent sur Facebook.
Nous avons réalisé une belle campagne au cours de laquelle les parents ont réalisé et publié des vidéos de leurs enfants, les « Bébémotions ». Cette campagne a créé un effet boule de neige sur le site Bebe9.com, augmentant le trafic de 30%.
Aujourd’hui nos adhérents [réseau de magasins indépendants] soutiennent toutes ces opérations. Pour eux, le web est devenu une évidence !

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]

En savoir plus…

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/3″][/vc_column][vc_column width= »1/3″][vc_message color= »alert-info » style= »3d »]

Retrouvez et téléchargez l’intégralité de ces contenus dans notre Livre Blanc e-commerce.

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Mesurez votre performance business multicanal

Diversité des canaux de vente, diversité des sources d’information, multitude des supports de communication/marketing, diversité de la concurrence, volatilité des clients, etc. autant de contraintes auxquelles les directions marketing, commerciales et e-commerce sont confrontées !

Enjeux du commerce digital

Comment piloter l’efficacité de son modèle multicanal ? Comment optimiser sa rentabilité ? Enjeux stratégiques e-commerce multicanal dans un monde où la variété est présente partout, tout le temps.

Les canaux de distribution sont désormais contraints d’évoluer afin de pouvoir interagir entre eux. Un acteur de la distribution « traditionnelle » se doit de diversifier ses canaux de distribution, et notamment les orienter vers le canal qui lui convient, magasin, web, et / ou mobile. Ainsi, un acte d’achat peut commencer sur son site internet, dériver vers des blogs ou réseaux sociaux pour obtenir des avis produits, se poursuivre sur mobile et se terminer en magasin physique. Il devient important de comprendre à quel moment un prospect est devenu client, ou au contraire, à quel moment, un prospect n’est pas passé à l’acte d’achat. Face à une forte variété des canaux, des informations, un volume important de données à exploiter, dans un contexte à vitesse accélérée (voire temps réel), il faut malgré tout pouvoir apporter de la valeur ajoutée sur l’offre produit aux clients.

Comment la marque, l’enseigne peut-elle faire pour augmenter son chiffre d’affaires, améliorer la rentabilité de son modèle ?

Quels moyens pour mesurer des indicateurs de performance pertinents ?

Plusieurs fondamentaux sont à mettre en place par l’enseigne pour lui permettre de suivre efficacement ses indicateurs de performance.

  1. Segmentation client : améliorer sa connaissance client avec le temps
    L’objectif est de définir les différents profils de ses clients afin de pouvoir mener par la suite des campagnes marketing ciblées.
    Comment y parvenir ?
    Tout d’abord mettre un formulaire d’inscription très simple (login / mot de passe) afin d’éviter un taux d’abandon trop fort. Ensuite pour mieux connaître son client : mettre en place des campagnes de jeux, des formulaires de saisie envoyés suite à une commande passée, l’envoi d’email unique, dynamique et adapté à chaque destinataire qui attirera toute son attention et exploiter Facebook : il est relativement facile d’associer un compte Facebook et de récupérer les informations du compte (âge, localisation, sexe, marques aimées, etc.)
  2. Catégoriser : définir de manière précise les produits
    Plus l’information produit sera fine, plus elle sera efficacement utilisée dans le ciblage des offres au client. Il s’agit alors de définir des attributs de l’information produit simples et relativement fins. Ceci doit pouvoir, par exemple, permettre à un site de vente de produits de bricolage, de mettre facilement en avant des produits de la gamme « électricité » à un internaute identifié comme « électricien » ou à un site de vêtements de pousser des produits
  3. Consolidation de données : agréger et croiser les données de différentes sources
    Le système mis en place doit être capable d’agréger et croiser des données provenant de sources très hétérogènes. Par exemple : données comportementales des clients + taux de transformation d’un produit + volume des retours de produits dans le système logistique doivent permettre d’illustrer le chemin pris par un internaute pour acheter un produit et la rentabilité de cet acte de vente.
  4. Ciblage comportemental
    La mise en place d’indicateurs liés aux comportements en temps réel des internautes sur le site doit permettre d’optimiser la stratégie de mise en avant de l’offre produit. L’objectif est de pouvoir disposer d’une offre permettant d’optimiser son taux de transformation, en mettant en avant les produits les plus achetés lorsque le client a acheté tel ou tel produit, les produits recommandés sur des commandes futures, etc. Le ciblage comportemental donne une nouvelle dimension au marketing relationnel.
  5. Service Client intégré et multicanal
    Face à la multitude des canaux, l’activité client devient de plus en plus difficile à suivre.
    La rationalisation et le recentrage de l’information client doit permettre d’offrir des informations qui vont devenir utiles aux différents canaux de vente afin d’améliorer l’efficacité commerciale.
    Pour une marque de produits pour bébés, il serait intéressant pour un conseiller en magasin de connaître les habitudes d’achat de son client. Retrouver dans ses bases de données que ce client est venu commander des produits premier âge il ya deux ans lui permettrait de l’orienter immédiatement vers la gamme de produits adaptée ! Ainsi notre vendeur sera plus à même de rapidement orienter son client vers des produits de bébé, âge 2 ans, au sein même de son magasin.
  6. Productivité : optimisation des coûts
    La rentabilité d’un modèle multicanal / e-commerce passe inévitablement par la maîtrise des coûts. Plusieurs indicateurs de pilotage peuvent être mis à disposition afin de permettre de les suivre, les analyser et surtout prendre des décisions importantes. Par exemple, la mise en place d’un indicateur de prévision de vente permettra d’ajuster au mieux la stratégie d’achat. Ainsi le marchand sécurise à la fois la disponibilité de ses produits si une forte demande arrive, mais peut également mettre en place des actions de déstockage. Sur un aspect tout à fait différent, mesurer la productivité des équipes sur la mise à jour de l’information produit est un élément important à suivre. Combien de fiches produits sont mises à jour par Product Catalog Manager ? Quel est le taux de renouvellement des informations des fiches produit ? Quel est le volume de fiches produit nécessitant un travail de mise en avant particulier ?
  7. Mise en place de tableaux de bord
    Les différents acteurs métiers impliqués dans un dispositif e-commerce (marketing, commerce, catalogue, logistique, achat, etc.) influencent les indicateurs de performance. Il peut cependant rapidement y avoir de nombreux indicateurs à mettre en place.
    Des tableaux de bord spécifiques à chaque équipe métier, mis à jour en temps réel et idéalement diffusés sur des écrans dans les bureaux des équipes métier, seront très utiles.

Quelques KPI à mesurer

  • Évolution du nombre de commandes par jour
  • Évolution du trafic du site
  • Taux de ventes cross-canal (Web + magasin physique)
  • Alerte taux de retours sur un produit
  • Taux de transformation de la campagne  en cours
  • Trafic généré sur une campagne
  • Taux de respect des délais de livraison
  • Taux de disponibilité des produits
  • Volume de commandes expédiées partiellement
  • Volume de fiches produits ajoutées dans la journée
  • Taux de fiches produits disposant de plus  de 2 visuels

Livre blanc Social2Cash

#digital #socialmedia #socbiz #crm #socialcrm #mobilité @SQLI

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Véritable arme pour doper les ventes et marketing, notre offre Social2Cash permet de coupler réseaux sociaux et CRM. La réputation d’une marque, les interactions de l’entreprise avec ses clients deviennent enfin quantifiables de manière simple et rationnelle ! Bienvenue dans l’ère du Social2Cash, l’ère de la connaissance client enrichie de données sociales, l’ère de la transformation !

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Pour chacun des trois composantes d’une stratégie efficace que sont le positionnement digital, l’outillage et l’organisation, ils vous apporteront une réponse simple et pragmatique.

We love social!

Spécialiste de la transformation digitale des entreprises, SQLI travaille activement sur le sujet des réseaux sociaux, du e-commerce, du commerce prédictif, de l’ergonomie, de la mobilité des usages et de l’expérience utilisateur. Nos équipes d’experts passionnés (we love social !), spécialistes et polymorphes travaillent, échangent et innovent en permanence au sein de notre Digital Solution Factory, véritable laboratoire d’idées, de stratégies et d’analyse des bonnes pratiques. Parfaite usine à repenser les challenges pour répondre à vos enjeux business, la DSF entretien une réflexion permanente et disruptive sur les sujets clés pour les marques à l’ère du digital.

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Connecter son réseau de vente

Le commerce est en pleine mutation. Même si le taux de conversion en magasin reste dix fois supérieur à celui des sites internet, la concurrence fait rage et pousse à l’innovation afin d’apporter une expérience plus riche et attractive aux clients des magasins.

 

Pourquoi connecter son lieu de vente ?

Objectifs et stratégies

Auparavant seulement cantonnées à des opération isolées depuis 2 ans, les installations numériques prennent place progressivement dans de plus en plus de lieux, de la petite boutique indépendante au magasin de grande distribution. Le « commerce connecté » (ou « digital retail ») devient le défi de ces prochaines années.

La majorité des consommateurs fait maintenant jouer la concurrence entre les magasins et les sites de vente en ligne. En effet, 69 % d’entre eux vont voir en magasin avant d’ache- ter sur le web.

De plus, 30 % ont une application de comparateur de prix, et 24 % ont l’habitude de scanner les codes-barres des produits en magasin. En revanche, seulement 12 % ont déjà utilisé une borne interactive en magasin.

Que faut-il en conclure ? Les consommateurs sont de plus en plus technophiles et connectés. Le smartphone est maintenant devenu leur meilleure arme pour optimiser l’expérience d’achat. Mais l’interactivité et la connectivité avec le magasin ou la marque sont encore trop réduites, et tout le potentiel de performance se trouve ici. Tout d’abord, le premier objectif d’un magasin connecté est l’information du client : l’aider à trouver et à choisir ce qu’il recherche. Pour ce faire, les supports les plus adaptés sont l’écran d’affichage et la borne interactive.

Ensuite, le deuxième objectif est d’apporter une expérience différenciante au visiteur, de lui faire vivre des émotions et de l’engager dans de nouvelles interactions.

Beaucoup plus complexe, ce facteur demande beaucoup plus de créativité, et fait appel à des technologies plus avancées : détection de mouvements, surface tactile, projection ou écran géant, etc.

Enfin, le dernier objectif (et le plus important pour la marque) est de transformer la vente. Cela peut être grâce à un savant mélange des deux objectifs précédents, c’est surtout la créativité et l’écoute des clients qui fera la différence.

Comment améliorer l’expérience client ?

Quelques exemples d’usages possibles

En France, les plus nombreux exemples de connexions numériques des lieux de vente sont ceux des enseignes de moyenne et grande distribution, s’équipant de différents types de terminaux d’aide à l’information et à la vente.

En effet, à l’exemple de ce qu’a réalisé SQLI pour Castorama ou Lafuma, les tablettes et écrans tactiles prennent place dans le magasin, et les vendeurs sont plus à même de renseigner leurs clients de manière réactive.

Pour Castorama par exemple, le but du projet Colours Box était d’offrir plus d’autonomie aux clients du rayon peinture.
Grâce à une borne tactile et à une interface intuitive et ludique, SQLI a pu proposer un système permettant aux clients de faire les bonnes associations de teintes, de choisir la couleur cible et d’en lancer la fabrication automatique.

Le but du projet Colours Box était d’offrir plus d’autonomie aux clients du rayon peinture.

Économies de temps pour le client ainsi que des vendeurs plus disponibles, ce nouveau système permet surtout de fournir un produit parfaitement adapté aux besoins du client. D’autres projets semblables ont été développés en France, comme Otouch (pour l’enseigne But) ou encore les opérations Fan Sélection et Shopping Connect (chez Kiabi).
Hors de nos frontières, certaines marques ont même inclus le concept de magasin connecté dès la conception de leurs nouvelles boutiques, comme ce fut le cas du showroom Audi City ou de la boutique Burberry, tous deux à Londres, et faisant intervenir différentes techniques (du tactile à la captation de mouvements).

Enfin, un dernier exemple un peu plus anecdotique mais tout simple et ingénieux : l’utilisation de la « Little Printer » une mini-imprimante WiFi très pratique. Connectée dans un petit magasin, celle-ci est avertie du « check in » Foursquare d’un nouveau visiteur, et lui imprime tout de suite un joli bon de réduction personnalisé à son nom et adapté à sa fréquentation (nouveau, habitué, « Mayor », etc.). Cette petite imprimante permet aussi de transformer le ticket de caisse en un réel medium de communication et d’engagement avec le client, par le biais d’informations personnalisées et attractives.

Vers une transformation cross-canal de l’entreprise

Les marques et les enseignes de distribution ont tout juste relevé le défi du e-commerce multi-canal que voilà un nouveau challenge, le cross-canal.

Repenser l’organisation

Mais cette fois-ci elles n’ont pas le temps d’attendre car le client est devenu le maître de la relation commerciale : il a à sa disposition beaucoup de points de contact avec la marque ou l’enseigne, online et offline, il choisit le canal qu’il veut utiliser, quand il le veut. Il faut lui offrir une expérience d’achat irréprochable. Et pour cela les marques et les enseignes doivent repenser voire transformer leur organisation pour orienter l’entreprise vers le cross-canal.

Quels sont les changements à opérer ?

Un comité ou une fonction transverse

Conserver une organisation e-commerce distincte ne correspond plus au prisme du client, toute l’entreprise doit être cross-canal », témoignaient récemment de nombreux directeurs e-commerce lors de la deuxième édition des enjeux e-commerce 2013 organisée par la FEVAD. Les départements e-commerce lorsqu’ils existent, sont souvent isolés, parfois rattachés à la direction Marketing, parfois à la DSI.Ils ont peu d’influence sur les stratégies commerciales du fait de leur jeunesse, ils avancent seuls et cela contribue finalement à renforcer le phénomène des silos.
L’enjeu pour l’entreprise cross-canal est bien de lutter contre ce phénomène en instaurant un pilotage transverse des différents canaux de vente.

Le cross-canal est à manager comme un véritable programme d’entreprise, porté par la Direction Générale qui pourra constituer un comité de pilotage cross-canal ou même nommer un directeur cross-canal. Son rôle officiel consistera à coordonner la stratégie et les actions des différents canaux.
Sur le terrain il aura avant tout pour mission de déclencher la prise de conscience à tous les niveaux de l’entreprise, et lutter contre les résistances. L’entreprise cross-canal doit en effet s’assurer que les équipes en charge des différents canaux ne se sentent pas en concurrence ; qu’elles n’aient pas tendance à retenir l’information pour éviter de « perdre » des ventes au profit d’un autre canal.
Pour éviter cela il faut définir des objectifs communs et faire en sorte que tous les acteurs, online et offline, se sentent concernés par la réussite de l’ensemble des canaux.
On voit dans certaines enseignes (Darty par exemple) une rémunération des responsables de magasins physiques tenant compte des ventes réalisées sur le site e-commerce dans la zone de chalandise du magasin ; une bonne manière d’éviter le conflit de canal.

Une mesure de la performance différente

Le canal de conversion ne doit plus être l’information prioritaire pour l’analyse de la performance. L’entreprise devra plutôt se focaliser sur la complémentarité des canaux.

Prenons l’exemple du web, il peut être un canal de vente, mais il peut jouer bien d’autres rôles dans le processus d’achat : informer, rassurer, fidéliser. Lorsqu’un internaute recherche l’adresse d’un magasin et consulte de l’information produit sur le site web d’une enseigne, puis se rend en magasin pour effectuer son achat, on peut considérer que le canal web a joué un rôle important dans la vente qui s’est pourtant effectuée en mode offline.
Chaque canal a un rôle à jouer dans l’expérience et la satisfaction client, c’est cela que les entreprises doivent parvenir à mesurer.
Il devient donc nécessaire de définir des indicateurs qui permettront d’évaluer la performance des canaux de vente de manière globale, de réels indicateurs de mesure de la performance cross-canal de l’entreprise. Une fois définis, ces KPIs seront un objectif commun pour l’ensemble des équipes et fédèreront les actions de chacun.

Le cross-canal est à manager comme un véritable programme d’entreprise, porté par la Direction Générale

L’implication des directions support de l’entreprise

La transformation cross-canal de l’entreprise met en œuvre plusieurs projets à mener de front, et nombre de ces projets concernent les fonctions support de l’entreprise.
La logistique est impactée : les stocks magasins et e-commerce doivent-ils être mutualisés ? Oui, pourrait-on dire, dans une logique de synergie et d’économie mais ce n’est pas si simple car la préparation des commandes n’est pas la même entre l’approvisionnement magasins à base de palettes et les commandes e-commerce à traiter à la pièce. Autre casse-tête pour le directeur de la logistique : comment bien gérer les retraits et retours en magasins des produits achetés en ligne ?
Le DSI a lui-aussi de beaux défis à relever : accès à l’ensemble de l’offre quel que soit le canal, homogénéité des prix entre les canaux, mise à disposition des stocks magasins sur le site web, programme de fidélité commun à tous les canaux, digitalisation du point de vente, etc. Sans oublier les magasins qui doivent être accompagnés dans cette transformation de l’entreprise et particulièrement les vendeurs magasins qu’il faut former et armer pour leur permettre de répondre au client hyperconnecté qui en sait beaucoup sur les produits, parfois plus que le vendeur lui-même.
Chez SQLI nous sommes persuadés que le vendeur conservera un rôle majeur dans l’expérience client de demain, à condition que l’entreprise sache l’accompagner, l’intégrer au projet de transformation et faire évoluer son rôle vers un comportement cross-canal.

On le voit bien, pour l’entreprise la transformation cross-canal n’est pas qu’une question de technologie, elle est aussi fortement liée à son organisation et ses principes de management. Le challenge sera difficile à relever pour certaines entreprises, mais ont-elles vraiment le choix ?